«Невозможно сделать так, чтобы все умные парни работали на вас, — а значит, нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей компании!» — такой вывод сделал Генри Чесбро, профессор Калифорнийского университета (Беркли), в своем исследовании в 2003 году. С его легкой руки в корпоративной среде вошло в обиход новое понятие — «модель открытых инноваций».

Модель предполагает, что компания при разработке новых технологий и продуктов не только рассчитывает на собственные внутрикорпоративные НИОКР, но и активно привлекает инновации и компетенции извне. Не то чтобы американский профессор придумал эту модель — он просто первым подробно описал то, что происходило с крупными корпорациями в США с середины 1990-х годов: все большая доля инноваций рождается не в «секретных» корпоративных лабораториях, а берется ими тем или иным способом с рынка. «Почти 40% новых разработок в США делается малыми и средними компаниями, — говорит Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций Российской венчурной компании. — Причем оставшиеся 60% — это не только целиком собственные разработки крупных корпораций, но и купленные ими ранее с рынка малых стартапов и доведенные до конечного продукта».

В то же время цифры пока не подтверждают версию о закате эпохи корпоративных R&D2 в крупных компаниях. И без того массивные бюджеты на исследования и разработку у лидеров индустрии год от года в целом растут — вопреки потрясениям в мировой экономике. Национальный фонд науки США (NSF) отмечает с начала 2000-х ежегодное примерно пятипроцентное увеличение расходов на корпоративные НИОКР в «реальных долларах». Общий бюджет на R&D корпоративной Америки в 2010 году превысил $310 млрд. Зачем тогда корпорации «открываются» и ищут разработки на стороне?

Закрыто на инновации

Модель «закрытых инноваций» прекрасно работала более столетия. Крупные компании собирали с рынка лучшие научно-технические кадры и запускали у себя полный R&D-цикл — от фундаментальных исследований до прикладных разработок. Весь путь от идеи до продукта совершался в стенах одной корпорации.

Корпоративным ученым неоднократно удавалось сказать веское слово и в большой науке. Исследователи из IBM трижды удостаивались Нобелевской премии, а сотрудники Лабораторий Белла (Bell Labs, долгое время структурное подразделение коммуникационного гиганта AT&T) — шесть раз, в том числе за такие изобретения, как лазер и транзистор. В лучшие годы в Лабораториях Белла работало до 25 тысяч исследователей.

Ставкой в гонке расходов на корпоративную науку было технологическое и рыночное лидерство, подкрепляемое внушительной стопкой патентов. Xerox с начала 1960-х годов звучит как синоним копирования документов. Корпорация DuPont, в лабораториях которой родились, помимо прочего, нейлон, кевлар и лайкра, с конца 1930-х то и дело захватывала командные высоты на рынке синтетических материалов. Корпорация 3М отметилась технологическими прорывами в самых разных секторах. В рамках закрытой модели компании «интенсивных НИОКР» зарабатывали достаточно денег, чтобы оправдывать свои бюджеты на науку и долгосрочные исследовательские проекты.

Слабости модели, впрочем, время от времени тоже давали о себе знать. Огромные R&D-бюджеты технологических грандов не защищали их от появления нахальных «новичков», которые, не обладая сопоставимыми ресурсами, временами отхватывали у них заметную долю рынка. Любимый пример Генри Чесбро — Cisco Systems против Lucent Technologies. Последняя унаследовала от AT&T знаменитые Лаборатории Белла и была классическим примером корпорации, работавшей по модели закрытых инноваций. У Cisco Systems, созданной в 1984 году, и близко не было таких возможностей в области НИОКР, однако она значительно потеснила старшего конкурента в сегменте сетевого оборудования, покупая необходимые технологии на рынке и инвестируя в перспективные технологические стартапы, часть которых, по иронии судьбы, была основана выходцами как раз из Lucent Technologies. Любопытно, что у Cisco Systems в корпоративной структуре никогда не было департамента R&D. Подразделение, занимающееся инновациями, здесь всегда называли A&D («acquisitions & development» — «поглощения и развитие»). Начиная с 1993 года корпорация приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру.

Еще один недостаток закрытой модели заключается в том, что крупные компании подчас не в состоянии правильно распорядиться результатами собственных же разработок. Технологии, на которых можно выстроить глобальный бизнес, порой кажутся им бесперспективными, потому что выходят за рамки их специализации. А иногда, чтобы коммерческий потенциал разработки раскрылся, требуется комбинировать ее с технологиями, имеющимися у игроков из «соседних» секторов. Один из мировых флагманов корпоративного R&D — Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC — Palo Alto Research Center) — известен как место изобретения множества технологий в области «железа» и программного обеспечения: компьютерной мышки, графического пользовательского интерфейса (GUI), пакетной технологии передачи данных Ethernet и т. д. Однако производителю копиров и принтеров они показались неинтересными, и их с большой выгодой для себя коммерциализировали другие. В частности, Apple Computers применила GUI в операционной системе «Макинтошей», а Microsoft — в Windows. Вывод напрашивается очевидный: для того чтобы зарабатывать на инновациях, не обязательно генерировать их самому.

К началу 2000-х с уверенностью можно было говорить о кризисе прежней модели R&D в крупных западных корпорациях: наращивание расходов на НИОКР больше не давало адекватного роста бизнеса. CEO принялись делать выводы, реформируя корпоративную науку. Xerox выделила свой исследовательский центр PARC в отдельную структуру и пустила в свободное плавание. Исследовательский центр вертолетного холдинга Sikorsky также стал предлагать свои услуги внешним клиентам и даже отличился в разработке для сторонних заказчиков технологий переработки мусора. Нынешний владелец легендарных Лабораторий Белла, французская Alcatel-Lucent, официально объявила в 2008 году, что переориентирует свое исследовательское подразделение на более прикладную тематику. Общий тренд — смещение фокуса с НИР на ОКР и переход на модель открытых инноваций. Издание Economist в 2007 году назвало нынешние корпоративные исследовательские центры «лишь тенью того, чем они были раньше» и предрекло закат корпоративных R&D3.

Почему прежняя модель идет на слом? Генри Чесбро объясняет это новыми реалиями, в которых приходится жить бизнесу. Срок жизни продукта на рынке становится все короче, поэтому решающую роль начинает играть скорость вывода новых продуктов на рынок. Стало быть, небольшие мобильные технологические компании получают преимущество перед лабораториями крупных корпораций. Более мобильными стали и научно-технические специалисты, которые, пользуясь поддержкой венчурного капитала, все чаще реализуют свой потенциал в рамках стартапов, а не крупных корпораций: десятки тысяч «светлых голов» ищут и находят перспективные технологические ниши, обойденные вниманием крупных игроков. В таких условиях большим корпорациям поневоле приходится открываться для взаимодействия с внешним миром в области инноваций — хотя бы из чувства самосохранения.

Открыто на переучет

Модель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». К счастью, в новую модель легко встраивается обширный инструментарий, уже апробированный бизнесом (к сожалению, в основном только западным).

Один из инструментов — корпоративные венчурные фонды, которые начали появляться около тридцати лет назад. Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA), в Западной Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. активных программ корпоративного венчура, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративные.

— Есть три стратегии корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного.

Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций.

«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть».

Один из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире — Intel Capital, существующий уже четверть века, — «бьет» по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорации. В портфель фонда попадают отнюдь не только компании, работающие в области «железа» и полупроводников, как можно было бы предположить, исходя из специализации самой Intel. Программное обеспечение, цифровой контент, широкополосный доступ — все эти сегменты на развивающихся рынках являются объектом внимания фонда. В прошлом году он инвестировал около $300 млн в 80 компаний. «Это больше, чем по одной компании в неделю, если угодно, — с удовлетворением отмечает Игорь Табер, директор Intel Capital в России и странах СНГ. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Потому что все, что работает на увеличение рынка, косвенно работает на Intel».

Кроме того, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие есть, например, у Philips и Sony) и spin-off фонды, позволяющие «отпочко-вывать» технологические проекты в виде отдельных компаний и финансировать их, — и вы получите сбалансированную систему, которая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиков, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап. Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?

Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкость. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на буры, узлы трубопроводов и т. д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнес-ангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, что лучше. «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад».

Читайте продолжение: часть 2.