Читайте начало: часть 1.

Скажи, что те надо

Создание модели открытых инноваций — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средой. Западные гиганты хайтека, например, давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps). Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании на очень далекую перспективу — двадцать лет и далее. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет, как этого избежать и где спрятаны точки роста», — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель и директор фонда «Начинай». Этим документом, с которым может ознакомиться любой желающий, компания показывает, какого рода продукты, с какими приблизительно характеристиками и в каком примерно году она собирается вывести на рынок, какие технологии ей для этого необходимы. У той же Intel в дорожной карте можно подсмотреть, например, к какому году корпорации понадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чипов. Это как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель на него — вот он.

Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ-сервисов, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.

В последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. Идеи могут оказаться совсем рядом, в ближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников.

Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугу. В третьем — конечные потребители и пользователи, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций в ИТ — создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений.

Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.

— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, рынок на это откликается, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, существуют десятки обходных вариантов. Ведь основные достижения в науке и технике совершаются за счет пересечения технологий. Например, сейчас заговорили о революции в медицине — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТ-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустили, никакой революции не было.

Чтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга4, «заказчику», как правило, приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистов, говорит Олег Манчулянцев. Например, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолета, поскольку эта задача по-настоящему по плечу только полноценному КБ. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и отдельных узлов, — толк может выйти.

Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter & Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&G предпринимателем из Кливленда.

Понуждение к открытости

Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из внешних инноваторов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&D.

Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачи.

— От того, кто возьмется руководить этим направлением внутри компании, потребуется осо бая квалификация, — соглашается Георгий Афанасьев, директор НП «Туристическое агентство в Ялте» и член общественного совета при Минпромторге РФ. — Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, часть из которых ему организационно не подчинена, а иногда и вовсе находится за пределами его страновой юрисдикции.

Не случайно западный бизнес одним из главных изъянов модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя в тонусе из-за отсутствия серьезной конкуренции, имеет дело еще и с дополнительными вызовами.

— В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на НИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компании.

Стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических направлениях, где удалось оторваться от конкурентов, они часто остаются очень даже закрытыми и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежь. Выходит, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонять, как известно, удобно потому, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель в компаниях, изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать с этим. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенности, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой модели, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранская. — И сделали вывод в пользу последнего».

Есть о чем задуматься и крупным российским корпорациям — особенно в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациям, который власти страны подтвердили в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасе. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он и пообещал сделать кадровые выводы. Теперь возникает вопрос: как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихся, неповоротливых и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?