Бизнес, которым партнеры владеют в пропорции 50/50, бывает сложно вести. Но еще сложнее — продать.

В так называемых «семейных» компаниях широко распространена ситуация, когда доля в уставном капитале поделена поровну, по-приятельски, между двумя партнерами. Поскольку известное правило «ничего личного, только бизнес» еще никто не отменял, в этом случае даже незначительная размолвка может привести к патовой ситуации. И если в шахматах пат считается ничьей, то в бизнесе — создает большие проблемы как для самой компании, так и для менее «равноправного» партнера.

То, что по-настоящему равноправного партнерства не бывает не только в бизнесе, наглядно демонстрирует положение дел с нашим правящим тандемом. Предприниматели тоже могут руководствоваться принципами политической целесообразности, но при конфликте интересов все чаще обращаются к закону. При внимательном прочтении нашего отягощенного антирейдерскими поправками закона становится понятно, что деление долей в пропорции 50/50 — наихудшая форма построения бизнеса.

Не имея большинства голосов, ни один из партнеров не сможет провести нужное ему решение. Закон идеален для общества с одним участником, а еще лучше — с владельцем и генеральным директором в одном лице. А если вас — двое, и отношения накалились до такой степени, что вы не желаете даже видеть друг друга, не то чтобы договариваться? Тогда происходит следующее:

  • Вы не можете снять с должности генерального директора, даже если ее занимает не ваш партнер, а наемный менеджер. «Семейное» построение бизнеса изначально подразумевает, что участники лично работают в компании, и обычно один из них — генеральный директор, а второй — заместитель либо исполнительный — или иной — директор. (Практика делегирования полномочий наемному директору стала распространяться сравнительно недавно.)
  • Вы не можете выйти из общества без согласия партнера, если в уставе не прописано иное. А в типовом уставе, по которому живет подавляющее большинство компаний, этого может и не быть. Между тем для внесения поправки именно по данному пункту потребуется 100% голосов участников.
  • Также вы не можете избавиться от надоевшего соучредителя. Правда, новая редакция закона позволяет вам обращаться в суд, чтобы признать действия партнера наносящими ущерб компании и на этом основании требовать его исключения из общества. Но такое судебное решение в российских условиях — самый труднодобываемый аргумент в спорах подобного рода.
  • Даже когда согласие партнера на продажу вашей доли существует, это абсолютно не гарантирует получения за нее рыночной стоимости. Если порядок определения стоимости доли не прописан в уставе, вы вправе рассчитывать на 50% стоимости чистых активов компании. Стоимость доли также может определяться пропорционально стоимости чистых активов или балансовой стоимости имущества, как капитализированная чистая прибыль или даже в виде фиксированной суммы. Но это в обязательном порядке должно быть записано в уставе. Чтобы добавить такой пункт, опять-таки необходимо 100% голосов, а чтобы исключить не устраивающую вас формулу расчета — не менее двух третей.

Совсем недавно я помогал предпринимателю, пытающемуся выйти из «патовой» ситуации. Будучи владельцем 50-процентной доли в производственной компании, он пожелал получить достойную цену за свою долю в успешном бизнесе путем продажи ее третьему лицу. Я готов был взяться за рыночную оценку этой доли и поиск покупателя, пока не натолкнулся на упорное сопротивление второго партнера, генерального директора. Директор владел оставшейся половиной пополам с супругой, и их дружная семья, естественно, занимала консолидированную позицию. Мой клиент небезосновательно подозревал, что его партнер хочет вывести активы и организовать такой же бизнес на новой площадке. Хитрость плана состояла в том, чтобы оценить компанию по остаточной стоимости и избавиться от надоевшего соучредителя с минимальными потерями. Затем имущественный комплекс (без оборудования) продается по рыночной стоимости найденному покупателю, а на вырученные деньги покупается новая площадка, за которую уже внесен небольшой аванс.

Ну и ладно, давайте делиться. Однако мой клиент вполне справедливо рассчитывает на рыночную цену своей половины, его же партнер — официально готов расплатиться, но по остаточной стоимости. Переговорный процесс подтвердил опасения, что наш визави на самом деле не вполне адекватен после аварии с сотрясением мозга, но закон на его стороне! Поскольку «согласие есть продукт при полном непротивлении сторон», то оно достигнуто не было. Поступила угроза, тоже абсолютно законная, исключить моего клиента из общества как нанесшего материальный ущерб через суд, то есть развязать «войну компроматов». Оставалась последняя возможность — добиться официального признания партнера невменяемым. Но тут я клиенту не мог помочь, потому что это не в моей компетенции.

Вспоминается еще один случай из практики. Двое однокурсников встречаются через десять лет после выпуска и организуют предприятие по торговле импортными кухнями, которое впоследствии вырастает в довольно крепкого производителя. Через некоторое время, однако, их дружба не выдерживает испытания. При невыясненных обстоятельствах сгорает производственный цех, а между партнерами возникает конфликт на личной почве (кажется, один уводит у другого жену или любовницу). Соучредители прекращают всякое общение напрямую, и один из них начинает искать покупателя на свою долю. В процессе поиска покупателя я общался с тем из участников, который собирался остаться в бизнесе, а интересы продавца по доверенности представлял посредник. Это было сделано во избежание мордобоя в переговорной. Стоит сказать, что условия 50/50 редко выглядят привлекательными для частных инвесторов, которые обычно настроены на контрольный пакет, а в сделках дружеского поглощения — на стопроцентное участие. Они не без оснований задаются вопросом: «Если партнеры так рассорились, то смогу ли я сработаться с остающимся в бизнесе?» В тот раз, впрочем, инвестор нашелся. И это было неожиданным даже для меня.

Был еще один проект: продажа пятидесятипроцентной доли в довольно крупном предприятии по производству смазочных материалов. Полгода ушло на то, чтобы убедить остающегося в бизнесе партнера тоже продать свою половину, поскольку инвесторы соглашались купить завод исключительно целиком. В ответ было выставлено нереальное требование по цене (на треть выше рыночной). Сделка все же состоялась на условиях несговорчивого партнера, поскольку инвестор преследовал стратегические цели. Надо признать, что разногласия у совладельцев были не личные, а скорее стилистические: не сошлись во взглядах на участие в «откатных» схемах.

Как говорится, nothing personal, only business …