ПРИЧИНА 1

Десять-пятнадцать лет назад, когда стартовали многие успешные ныне компании, имя фирмы, ее визуальный образ создавались случайными людьми. Сначала владельцы бизнеса совместно со своими сподвижниками придумывали подхо­дящее название, затем кто-то приводил знако­мого дизайнера, и тот за несколько дней и пару сотен долларов рисовал «красивый» логотип. О том, чтобы цвет, каждая буква и черточка пере­давали целевой аудитории какое-то «зашифро­ванное» послание, никто не думал. Отчасти это было связано и с тем, что самим предпринима­телям не было понятно, с какой именно группой потребителей они хотели бы работать и за счет каких преимуществ побеждать конкурентов. Ясное понимание этого появлялось, что называ­ется, по ходу дела — по мере того, как малень­кие фирмы превращались в крупные публичные компании. «Те, кто хотел развиваться дальше и имел, мягко говоря, неудачный брэнд, поня­ли, что дальше оставлять его таким нельзя, — описывает ситуацию исполнительный дирек­тор брэндингового агентства Mildberry Вадим Журавлев. — Для создания благоприятного впе­чатления во внешней среде им пришлось изобре­тать новые образы и передавать с их помощью новые сообщения потребителям».

Так, «перечеркнуть прошлое» решили в пи­терской компании «Альтернатива синицы», за­нимающейся торговлей бытовой электроникой. История умалчивает, кто в 1991 году придумал это название и какое отношение оно имеет к бытовой технике… Видимо, владельцы фир­мы преследовали тогда одну цель: выделиться среди конкурентов, использовавших на разные лады на своих вывесках слова «техно» и «ви­део». Эту задачу оригиналам из «Альтернативы синицы» решить удалось. Согласно исследова­ниям, к 2005 году название сети знали около 85% питерских потребителей! Необычное сло­восочетание отлично запоминалось и вызыва­ло юмористические ассоциации, однако мало кто связывал его с бытовой техникой. Поэтому, несмотря на многолетнюю историю и неплохие позиции на рынке, руководство компании все же решилось на ребрэндинг.

История, общие сведения, отдых, интересные статьи о Дании на сайте — http://denmark.kiev.ua

На этот раз для разработки брэнда были при­влечены профессионалы. Оплата их услуг, инве­стиции в реконструкцию торговых точек, а также рекламная кампания по продвижению нового об­раза бизнеса обошлись в $1 млн. В конце 2006 года у магазинов сети появилось новое название — «Просто». В этом имени были «закодированы» та­кие подходы компании к обслуживанию потреби­телей, как простота и удобство выбора и покупки товаров.

ПРИЧИНА 2

Случается, что меняется стратегия бизнеса, и тогда старый брэнд перестает выполнять свои задачи. «Раньше наше старое название — РРЕ Group — в полной мере отвечало стратегии и по­зиционированию компании, — рассказывает Паскаль Клеман, президент компании «Директ-Групп». — Оно было сложено из трех первых букв названий предприятий, входящих в группу… Но за долгие годы в нашем бизнесе произошли большие изменения. Нынешний холдинг — это уже не три, а двадцать пять компаний. Сегодня мы не только занимаемся каталожной торгов­лей, но и помогаем клиентам выходить на новые рынки, работаем в банковской сфере, в сфере по­требительского кредитования, интернет-торгов­ли. У наших клиентов должно сложиться другое видение нашей компании, поэтому мы решили провести ребрэндинг. Организация, в которой происходят значительные изменения, — почти то же самое, что женщина, выходящая замуж. Она должна поменять не только образ жизни и привычки, но и фамилию.

При этом я совсем не исключаю, что через два года нам может понадобиться… еще один ре­брэндинг. Ведь Россия — это автомобиль, мча­щийся со скоростью 300 км в час! Она движется вперед гораздо быстрее Европы. Поэтому компа­ния, которая хочет быть успешной, не может себе позволить отстать от этого ритма.

Конечно, в результате ребрэндинга появляет­ся риск потерять некоторых постоянных клиен­тов. Но на их место обязательно придут новые, и это нормально! И даже если ребрэндинг был неудачным, нельзя останавливаться на полпути. Надо набраться уверенности и идти дальше, так как назад дороги нет и быть не может. Хороший пример — это ребрэндинг BMW. Восемь лет назад они радикально изменили дизайнерскую концепцию своих автомобилей, что вызывало шок и негативную реакцию у многих потребителей. Но это не остановило управленцев компании, ко­торые были уверены в том, что делали. И сегодня компания так же успешна, как и много лет назад».

ПРИЧИНА 3

Часто о ребрэндинге компании задумываются тогда, когда исчерпаны все ресурсы, использо­вавшиеся ранее в конкурентной борьбе. «Так было на рынке мобильной связи, — рассказывает Вадим Журавлев. — На протяжении долгих лет две лидирующие компании — «Билайн» и МТС — делали акцент на своих функциональных возмож­ностях. Они рассказывали клиентам о том, у кого шире покрытие, у кого больше филиалов, у кого удобнее тариф, у кого ниже цены… Но со време­нем все возможности на уровне «функционала» были исчерпаны. Уверенный прием в самых отда­ленных уголках России и разных странах мира обе компании обеспечили. Условия тарифных планов у них примерно одинаковы — только называют­ся по-разному. Стоимость услуг — тоже. Поэтому им ничего не оставалось делать, как развивать эмоциональную составляющую в коммуникаци­ях с потребителями — с помощью обновленных визуальных образов».

Ни одна история ребрэндинга в нашей стра­не не вызывала такую бурю эмоций, как в случае с МТС, изменившей свой образ вслед за «Билайном». Народный референдум на тему «При чем тут яйца?» длился несколько месяцев. А обе компании тем временем планомерно шли к достижению своих целей. После ребрэндинга доля клиентов «Билайна», не собирающихся ме­нять брэнд и рекомендующих его своим знако­мым, возросла с 22% до 32%. Узнаваемость брэн­да МТС увеличилась на 25%, а запоминаемость его рекламы выросла на 47%. И кроме того, вла­дельцу брэнда МТС — АФК «Система» — удалось решить еще одну важную задачу.

«В результате ребрэндинга эта компания смог­ла консолидировать свои активы (МТС, «Стрим», МГТС, МТТ и другие) под единым символом — так называемым сквозным брэндом, — рассказы­вает Вадим Журавлев. — Для разных компаний, входящих в холдинг, он отличается только шриф­том, написанием, названием и цветом. Но форма символа едина. Благодаря этому удалось очень эффективно решить задачу унификации и тем са­мым увеличить капитализацию компании».

ПРИЧИНА 4

Для компании «Кенгуру» веским аргументом в пользу ребрэндинга стало изменение портрета потребителей. За одиннадцать лет она достигла отличных результатов в бизнесе — было откры­то 15 салонов по продаже товаров для беремен­ных женщин и детей, годовой оборот превысил $30 млн., а его ежегодный прирост составлял не менее 25-30%. Тем не менее в 2006 году в ком­пании начали процесс ребрэндинга. Зачем?

«В последнее время наши клиенты стали бо­лее взыскательными, — рассказывает соучредитель сети Жанна Карпинская. — В основном в «Кенгуру» приходят люди, которые разбираются в моде, обладают хорошим вкусом и окружают себя стильными, изысканными и дорогими вещами. Они уже побывали во многих странах мира, и, естественно, их требования к ассортименту, об­служиванию, дополнительным услугам и оформ­лению салонов стали иными, чем десять лет назад. Чтобы лучше соответствовать их новым запро­сам, мы решили перейти из сегмента middle в сег­менты middle-up и premium. Это не значит, что мы полностью отказались от обслуживания покупа­телей со средним достатком. Они по-прежнему смогут найти у нас подходящие товары. Однако своими основными клиентами теперь мы счита­ем обеспеченных людей».

В процессе ребрэндинга яркие желтый и зеле­ный цвета на вывесках магазинов, которые в на­чале 1990-х были призваны обратить на себя внимание всех окружающих, сменились на изы­сканный нежно-розовый и серебристый. По за­мыслу разработчиков, эти цвета вкупе с утончен­ным шрифтом на логотипе говорят об ориентации сети не на массового клиента.

Впрочем, одной только внешней косметикой дело не ограничилось — изменения стиля вла­дельцы компании называют «венцом ребрэндин­га». А что было сделано «внутри»? Увеличились помещения салонов, благодаря чему в них по­явились зоны отдыха для пап и игровые уголки для детей… Был полностью изменен дизайн ма­газинов… Поработала компания и над ассорти­ментом: если раньше в сети продавалась одежда для детей от 0 до 3 лет, то после ребрэндинга диа­пазон расширился от 0 до 6 и, кроме того, в про­даже появилась одежда новых престижных марок, эксклюзивные модели детской мебели и колясок. «Результаты ребрэндинга мы ощутили сра­зу после открытия первых магазинов, выпол­ненных в новом стиле, — отмечает Жанна Карпинская. — Покупатели очень положитель­но отреагировали на все изменения, и прибыль в этих салонах возросла».

ПРИЧИНА 5

Ребрэндинг становится насущной необхо­димостью, когда компания планирует рас­ширить географию своей деятельности. Так было со «старой советской» авиакомпанией «Сибирь». Много лет назад ее маршруты проле­гали только по одному региону. Но затем ком­пания вышла на новый уровень — сеть марш­рутов охватила всю Россию. Однако многие клиенты не воспринимали «Сибирь» как феде­рального перевозчика. С иностранцами было еще сложнее. Какие ассоциации у них вызы­вает слово «Сибирь»? «Дремучая Россия», «хо­лод», «медведи»… С таким наследием выходить на международный рынок было невозможно. Поэтому в 2006 году компания решила сменить название на S7 Airlines (S7 — международный код авиакомпании). Вместе с этим поменялась визуальная идентификация. Самолеты, офисы продаж и бланки авиабилетов были раскрашены в ярко-зеленый цвет, призванный демон­стрировать, насколько динамичной и совре­менной является обновленная компания.

Специалисты чуть ли не по сей день спорят, удачен новый образ или нет. Скептики говорят, что на слух «Эссеван» еще хуже для восприятия россиянами, чем «Сибирь» для иностранцев. А ведь именно «наши» по-прежнему составляют основ­ную группу потребителей. Но сами пассажиры от­неслись к зеленым самолетам скорее положитель­но: пассажирооборот компании в 2006 году вырос по сравнению с 2005 годом на 14,2%.

При этом компания продолжает полет к той цели, ради достижения которой и затевался ре-брэндинг. Доля международных рейсов в распи­сании S7 Airlines все время растет. Текущие планы по развитию европейской маршрутной сети пред­усматривают организацию регулярных рейсов во многие столицы Европы, а затем на американ­ский континент и в Австралию. Помогать поко­рению новых рубежей S7 наверняка будет лучше, чем «Сибирь».

Компанию «ПневмоСтройМашина», трудно­произносимое название которой было придума­но еще в 1915 году, к смене брэнда также подвиг выход на международный рынок. Хотя была и вто­рая причина: в последние годы доля выпускаемой пневматики в общем объеме производства была ничтожной. Основную ставку в компании дела­ли на гидравлическую технику. В новом брэнде решили сохранить знакомое клиентам сочетание букв ПСМ, написав его латинскими буквами, и добавить к нему слово HYDRAULICS, говорящее о том, что производит компания. С брэндом PSM-HYDRAULICS компания начала завоевывать зару­бежные рынки.

Руководители PSM-HYDRAULICS считают, что именно ребрэндинг помог увеличить продажи гидравлической техники с 70 тыс. машин в 2005 году до 90 тыс. машин в 2006 году. Ведь «прибавку» в основном обеспечили западные клиенты. Сегодня доля PSM-HYDRAULICS на ми­ровом рынке гидромашин составляет более 2,7%, а на рынке гидроагрегатов — более 1,5%.

ПРИЧИН НЕТ

Обычно на практике компании подталкива­ют к изменениям разнообразные комбинации предпосылок, описанных выше. По сути, если бизнес существует более пяти лет, то ему «по­дойдет» любая из причин. Ведь только единицы могут похвастать наличием брэнд-кода и обра­за, созданных настоящими профессионалами. Директор любой компании может отметить, что за последние пять-десять лет сильно из­менились характеристики целевой аудитории потребителей. На всех рынках ужесточилась конкурентная борьба…

И все же надо сто раз подумать, прежде чем за­тевать глобальный ремонт брэнда.

Во-первых, чтобы сделать настоящий ребрэн­динг, надо как минимум иметь… брэнд. Не про­сто торговую марку, а совокупность качеств и эмоциональных характеристик, возникающих в головах потребителей при упоминании назва­ния компании или ее продукта.

Во-вторых, ребрэндинг — это дорогое удоволь­ствие. Если делать все основательно, привлекая грамотных специалистов, то затраты составят никак не меньше нескольких десятков или даже сотен тысяч долларов. Если же снова пригласить «знакомого дизайнера», дабы он сделал «бо­лее модный логотип», то это будет сменой шила на мыло.

В-третьих, если компания ничем не отличается от конкурентов, не ищет новых методов завоева­ния потребителей и не оттачивает внутренние технологии ведения бизнеса, то никакой ребрэн­динг не поможет. Смена названия и/или обра­за — это лишь одна из составляющих бизнес-стра­тегии, но не ее альтернатива.

В-четвертых, при проведении ребрэндинга нет никаких гарантий быстрого и ошеломительно­го успеха. Новый образ может оттолкнуть часть старых клиентов, а также не понравиться новым покупателям. Его раскрутка опять же потребует денег. И времени.

Наконец, если компания хочет сменить свое название, ее может поджидать неприятный сюр­приз. Большинство ярких товарных знаков уже имеют законных владельцев. Есть немало фирм, которые занимаются тем, что находят привлека­тельные названия, регистрируют права на них и потом продают всем желающим.

С ситуацией, когда «все места уже заняты», не­давно столкнулись владельцы сети закусочных «Обжора». В 1999 году они сами придумали это название, и несколько лет оно отлично работало, так как привлекало мужчин, предпочитающих сытную выпечку. Но в последнее время ситуация изменилась: люди стали следить за здоровьем, быть толстым стало немодно, поэтому название «Обжора» стало отпугивать многих потенциальных покупателей, и особенно женщин. Владельцы сети восемь месяцев искали новое подходящее название, но так и не нашли… Им пришлось ку­пить брэнд «Заку-city» у посредников — ново­сибирской рекламной группы «Миф». Говорят, что это обошлось почти в $12 тыс.