Какова роль корпоративных вспомогатель­ных подразделений в общей бизнес-страте­гии компании?

До недавних пор ответ на этот вопрос был впол­не однозначным. Общесистемные служебные подразделения выполняли многочисленные специальные задачи, которые обеспечивали работу каждой корпорации. HR-отдел нанимал сотрудников, занимался урегулированием тру­довых споров, а также контролировал процессы оценки результатов труда и развития персонала. IT-отдел обслуживал и поддерживал компью­терные системы компании. Финансовый отдел выполнял задачи, связанные с ведением счетов, уплатой долгов и налогов.

Достопримечательности острова Крит — www.o-crete.com.ua, знакомимся с островами Греции.

Отдел организационного развития и обучения предлагал программы подготовки, направлен­ные на развитие специальных навыков, необхо­димых компании. Юридический отдел проверял контракты и курировал вопросы, связанные с соблюдением законодательства и внутренних правил компании. И так далее.

Несмотря на множество публикаций, посвя­щенных стратегическому значению HR-отдела, IT-отдела, финансового отдела и других служеб­ных подразделений, в большинстве компаний их роль была и остается главным образом про­межуточной. Они выполняют ежедневные обязанности, проверяют соответствие бизнес-процессов юридическим и нормативным требованиям, ведут учет потребностей бизнес-подразделе­ний и тушат «пожары», возникающие во время конфликтных или чрезвычайных ситуаций. Под улучшением работы этих подразделений обыч­но подразумевается выполнение тех же задач с большей эффективностью и меньшими затрата­ми.

Однако в последнее время ожидания руково­дителей компаний от деятельности служебных подразделений стали стремительно меняться. СЕО, руководители бизнес-подразделений и функциональных единиц теперь хотят, чтобы служебные подразделения генерировали боль­ше ценности для организации в целом. От вспо­могательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности, но и более плотного присо­единения к корпоративной стратегии. Того же ожидают и от вспомогательных подразделений, которые напрямую связаны с отдельными тор­говыми марками или бизнес-подразделениями (занимаются торговыми операциями, сорсингом, маркетингом, продажами, НИОКР), — хотя и не всегда в той же степени, как от их коллег из центрального офиса. Эти изменения в ожидани­ях обусловлены рядом причин.

Во-первых, ситуация на рынке и сама его структура стали менее стабильными, а интенсивность конкуренции возросла. Многие ком­пании повышают свои ожидания, сталкиваясь с изменениями потребительского спроса, появ­лением инновационных конкурентов по всему миру, а также с возросшей макроэкономиче­ской неустойчивостью. Сегодня служебные под­разделения должны выполнять гораздо более сложный комплекс мероприятий и обладать более высоким профессионализмом, чем ког­да-либо ранее. Например, IT-отдел должен про­ектировать системы, которые способны обра­батывать большие объемы данных и в режиме реального времени поддерживать потребитель­ские предложения, меняющиеся на ходу. А HR-отдел должен нанимать самых разных людей со всего мира и создавать для них гибкие карьерные возможности, учитывающие их этнические и со­циокультурные особенности.

Во-вторых, появились новые возможности по­высить возврат на дискреционные инвестиции. За последние десять лет благодаря развитию аут­сорсинга и модернизации бизнес-процессов мно­гие вспомогательные подразделения значитель­но повысили эффективность своей повседневной деятельности. В результате уменьшился объем ресурсов, затрачиваемых на выполнение рутин­ных задач — урегулирование конфликтов между интересами организации и персонала, распреде­ление ГТ-оборудования, разрешение финансовых разногласий, составление списков почтовых рассылок и т.д. Выполнение подобных задач теперь занимает примерно 35% времени сотрудников, в то время как раньше на это уходило 70% рабо­чего времени. И теперь руководители служебных подразделений могут тратить больше времени, внимания и средств на контролируемую деятель­ность, стратегические задачи, которые могут по­высить конкурентоспособность организации.

К тому же безупречное исполнение обязанно­стей сопряжено с постоянно растущим давлени­ем. Большинство служебных подразделений до­стигли больших успехов на пути к достижению максимальной эффективности и повышению ка­чества своей деятельности. Но многие аспекты их деятельности по-прежнему нуждаются в улучше­нии, что заставляет многих функциональных ру­ководителей искать новые способы повышения стандартов ведения хозяйственной деятельности и извлечения большей прибыли — как правило, при одновременном снижении расходов.

Наконец, многие компании начинают осозна­вать силу отличительных способностей, обеспе­чивающих преимущество компаниям, которые выполняют всего лишь несколько функций на рынке, но делают это исключительно хорошо. Успех компании Amazon базируется на ее навыках в сфере разработки пользовательских онлайн-ин-терфейсов логистических и технологических ре­шений. Успех компании Coca-Cola зиждется на ее бесстрашии при создании напитков, обещаниях брэнда и понимании «глобального» потребителя. Компания Hyundai добилась устойчивого поло­жения на автомобильном рынке США благодаря стильному дизайну автомобилей и маркетингу в сочетании со строгим отношением к повышению качества. Руководители служебных подраз­делений сталкиваются с трудной задачей — они должны поддержать развитие этих новых ком­плексных способностей, не подвергая риску уже выполняемые ими функции.

В силу всех этих причин во многих компаниях все более важными становятся функции корпо­ративного персонала. Компании инвестируют все больше средств в свой глобальный корпора­тивный персонал, распределяя вспомогательные функции (маркетинг, НИОКР, сорсинг) между всеми бизнес-подразделениями компании. Корпоративным функциям уже отводится более важная роль в общей стратегии, чем раньше, и их влияние при разработке и реализации програм­мы корпоративных возможностей все возрастает. Все эти перемены наделяют руководителей вспомогательных подразделений полномочиями, которые позволяют им мыслить и действовать гораздо более стратегически, чем когда-либо прежде. От них ожидают не столько управления «сервисным бюро», выполняющим все задания, сколько эффективности и способности распоз­навать те виды деятельности, которые позволят компании выделиться среди себе подобных на рынке, а также умения изыскивать менее затрат­ные или более совершенные способы реализации других видов деятельности.

Их также впервые просят акцентировать вни­мание на разрешении противоречий, возни­кающих между различными частями крупной организации в связи с исполнением ими своих функций (например, проблем, вызванных несо­вместимостью IT-систем или чрезмерной ини­циативностью специалистов). Каждое функцио­нальное подразделение, будь оно локальным или глобальным, должно прежде всего определить свою роль в программе корпоративных возмож­ностей и понять, каким образом оно может впи­саться в процесс реализации этой программы, а не зацикливаться на том, как с максимальной эффективностью выполнить свои функциональные задачи.

Рассмотрим в качестве примера случай фи­нансового департамента одной крупной североамериканской компании, поставляющей фасованные товары. В течение многих лет со­трудники финансового департамента сосредото­чивали все свое внимание лишь на одной стороне своей функциональной деятельности, а именно на контроле за расходами бизнес-подразделе­ний. Департамент превратился в своеобразную «полицию издержек», занимаясь процессингом транзакций, отслеживанием затрат и снижением издержек, даже если это сдерживало рост компа­нии. Но тут разразился мировой финансово-экономический кризис 2008 года, и СЕО компании поручил финансовому директору сократить опе­рационные издержки самого финансового депар­тамента на 20%.

Финансовый директор и его непосредственные подчиненные собрались, чтобы обсудить, какие для этого необходимы меры. Штат департамента к тому времени уже был значительно сокращен, и решение задачи, поставленной СЕО, за счет дальнейших увольнений могло поставить депар­тамент в критическое положение. Настроение у участников встречи было мрачным. Тогда финан­совый директор сказал: «Если мы должны сокра­тить издержки, то нужно сделать это так, чтобы это добавило ценности компании, а не наоборот». В следующие несколько недель финансовый директор и руководящие сотрудники финансо­вого департамента встречались один на один с менеджерами нескольких самых крупных биз­нес-подразделений, чтобы обсудить с ними опе­рационную модель финансового департамента и те задачи, в которых помощь финансового депар­тамента представляла для бизнес-подразделений наибольшую ценность. Эти встречи, которые ни­когда прежде в компании не проводились, позво­лили провести «мягкую» реорганизацию финан­сового департамента.

В некоторые сферы своей деятельности — такие как комплексная финансовая экспертиза сделок по поглощению и интеграции после слияния — финансовый департамент стал инвестировать больше. Чтобы предложить бизнес-подразделени­ям консалтинг по управлению издержками, депар­тамент разработал упрощенную операционную модель, включив в нее новые показатели эффек­тивности и создания стоимости. Рутинные повседневные функции (составление стандартных фи­нансовых отчетов и т.д.) были отданы на аутсорсинг. Возможно, самым важным изменением была реор­ганизация подотдела, занимавшегося финансовым планированием и аналитикой. В рамках старой структуры сотрудники этого подотдела были при­командированы к бизнес-подразделениям по всему миру.

Эта структура была заменена на централизо­ванную модель управления, подкрепленную согла­шениями о предоставлении услуг по финансовому планированию, подписанными с руководителями всех бизнес-подразделений. Это позволило финан­совому департаменту улучшить учет результатов локальных подразделений, повысив при этом эф­фективность своей деятельности и сократив расхо­ды. Изменилась и роль руководящих сотрудников финансового департамента — из начальников они превратились в советников, консультирующих глав бизнес-подразделений по ключевым финансовым вопросам: стоит ли инвестировать в развитие, как управлять издержками и контролировать расходы и т.д. У этих изменений был еще один позитивный побочный эффект: бизнес-подразделения получи­ли возможность заниматься перспективным пла­нированием, и это сократило количество срочных обращений к финансовому департаменту, которые способны истощить силы любого функционально­го подразделения.

В течение шести месяцев новая система позво­лила высвободить более 20% бюджета финансо­вого департамента и значительно сэкономить время менеджеров. Это оказалось особенно по­лезным при подготовке поглощений и интегра­ции новых активов в структуру компании; коэф­фициент успешности адаптации заметно вырос. Поскольку финансовый департамент теперь ак­тивнее управлял расходами бизнес-подразделе­ний, стало возможным более точно определять объем наличных средств, доступных для реинвестирования. Новая программа деятельности финансового департамента позволила компании составить четкое представление о рентабельно­сти инвестиций и помогла преодолеть нежелание бизнес-подразделений делиться информацией друг с другом. Одним словом, финансовый депар­тамент стал выполнять роль своеобразного стратегического советника, что позволило ему вне­сти значительный вклад в увеличение выручки и прибыли компании.

Сделать выбор и следовать ему

Если вы руководитель одного из вспомогатель­ных корпоративных подразделений, вы, возмож­но, тоже могли бы рассказать похожую историю. Ваша изменившаяся роль может иногда казаться трудной и непривычной, но она же предостав­ляет широкие возможности вам и всем вашим сотрудникам. Возможно, вы не один год ждали шанса использовать свои навыки не только в по­вседневной работе, но и в деятельности, которая будет выявлять и развивать отличительные силь­ные черты всей компании. И вот эта возможность у вас наконец появилась. А во многих компаниях превратилась в настоятельную необходимость.

Разумеется, вам по-прежнему нужно выпол­нять свои обычные хозяйственные обязанности. Текущие задачи никуда не делись, бизнес-под­разделения по-прежнему нужно обслуживать. И о деятельности вашего подразделения судят по его операционной эффективности и производи­тельности. Высшее руководство может подавать вам смешанные сигналы; не всегда будет понят­но, как разрешить конфликт между ежедневны­ми потребностями отдельных подразделений и долгосрочными усилиями, необходимыми для формирования отличительных способностей компании.

Многое из того, что вам хотелось бы улучшить, включая некоторые чрезвычайно важ­ные межфункциональные инициативы, непод­контрольно вам или находится за рамками вашей юрисдикции, но тем не менее требует вашего уча­стия и влияния. Более того, если ваша компания (как и большинство других компаний) все время старается преодолеть непоследовательность в принятии решений, будучи не вполне способной остановиться на одном генеральном направле­нии, которое было бы оптимальным для всех ее продуктов, услуг и приоритетов, то в таком слу­чае и возглавляемому вами отделу, несомненно, придется участвовать в этой борьбе.

Различные подразделения будут выдвигать вам противоречивые требования, вы не сможете все их выполнить и не всегда будете знать, как свести их во­едино. Умение справляться с ситуациями подобного рода требует высокого уровня лидерских навыков.

Как же «войти» в эту новую стратегическую роль и максимально увеличить эффективность своей ра­боты, не разорвавшись при этом на части? Достичь этого можно, только изменив привычный способ ведения дел, преодолев инерцию укоренившихся привычек и процедур, поставив стратегическую де­ятельность во главу длинного списка задач перво­степенной важности и повседневных обязанностей. Такова цель новой функциональной программы.

Как и многие другие стратегические действия, переход на новую программу начинается с опре­деления ценностей компании — правил, по ко­торым ваша компания играет на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов. Это, конечно, ре­шается на уровне всей компании, но на вас, как на функционального руководителя, возлагается задача осознать и скоординировать это реше­ние в контексте вашей специализации. Будет ли компания выделяться среди прочих как новатор, который выводит на рынок технологически «про­двинутые» товары и услуги? Будет ли она играть на ценах, опережая конкурентов за счет низких издержек? Будет ли создавать захватывающий потребительский опыт? Или изобретет какой-то новый способ генерирования ценности?

В каждой успешной компании определение ценностей тесно связано с ее самыми главными способностями — теми вещами, которые ком­пания за многие годы научилась делать особен­но хорошо. Функциональные руководители не­избежно оказываются вовлеченными в процесс определения, формирования и поддержания этих способностей. Таким образом, вам необходимо ясное понимание ценностей компании, способ­ностей, необходимых для их реализации, и той роли, которую сыграет в этом процессе ваше под-разделение. Для начала распределите все функ­циональные возможности вашего подразделения по трем главным категориям:

Общий бизнес-потенциал, то есть способ­ности, необходимые для поддержания работы компании. Эти служебные функции (выплата заработной платы, управление льготами, предо­ставляемыми работодателем, вычислительные операции) остаются в ведении вспомогательных подразделений. Они являются ключевыми, но не отличительными способностями. Эффективность этих функций должна строго контролироваться, а сами они часто автоматизируются, передаются на аутсорсинг или переводятся в низкозатратные системы общих служб, высвобождая таким обра­зом ресурсы, которые функциональные руково­дители могут перенаправить на развитие отличи­тельных способностей.

Потенциал, необходимый для конкуренто­способности, то есть минимальные требования к потенциалу компании, позволяющему ей кон­курировать с другими компаниями своей отрас­ли. Во многих компаниях они включают в себя логистику, сорсинг, операционные процессы и интегрированную IT-архитектуру. Это фунда­ментальные элементы, необходимые для выжи­вания и успеха, но зачастую управление ими ори­ентировано скорее на сокращение издержек и обеспечение эффективности, чем на достижение уровня мировых стандартов или хотя бы уровня конкурентов.

Отличительные способности, обеспечива­ющие компании очевидное конкурентное пре­имущество. Большинство из этих способностей являются межфункциональными; их сила со­стоит в том, что профессиональные навыки раз­личных подразделений сочетаются вместе таким способом, который трудно воспроизвести другим компаниям. Например, способность компании Procter & Gamble к инновациям, присущая ей в те годы, когда компанию возглавлял Алан Джордж Лафли, была обусловлена не только деятельно­стью научно-исследовательского подразделения. В инновации были тесно вовлечены и финансо­вые аналитики, и дизайнеры, и производство, и специалисты, проводившие потрясающие иссле­дования рынка. Швабра Swiffer Wetjet была раз­работана после многочисленных визитов членов группы, которой был поручен выпуск этого изде­лия, в дома потребителей, где они наблюдали за тем, как люди мучаются с неудобными обычны­ми швабрами. Истинные отличительные способ­ности требуют (и заслуживают) значительных инвестиций и серьезного внимания со стороны каждого подразделения, которое участвует в их реализации.

Как функциональный руководитель, вы долж­ны уметь определять, к какой из трех категорий относятся функциональные возможности ваше­го подразделения, и соответственным образом распределить ресурсы. Формирование и поддер­жание всех трех категорий функциональных воз­можностей может быть весьма затратным делом, и во многих подразделениях укоренилась при­вычка тратить больше, чем следует, на потенциал, необходимый для конкуренции, и на общий бизнес-потенциал. В результате истинные отли­чительные способности несправедливо обделяют ресурсами, а это может привести к тому, что ком­пания легко ослабит свои позиции на рынке.

Быть лучшим в своем роде в каждом процессе или виде деятельности в рамках заданной функ­ции просто невозможно (и не важно, что это доставило бы вам «профессиональное» удоволь­ствие), так как ни одно вспомогательное под­разделение не обладает такими ресурсами или организационной выносливостью, чтобы быть превосходным во всем, что оно делает. Вместо этого необходимо четко понять, к какой из ка­тегорий относится каждый вид вашей деятель­ности. В нескольких видах деятельности вполне уместно всего лишь отвечать определенным тре­бованиям, достигая «приемлемых» результатов— и не более того.

Это может быть трудный путь. Сотрудники ва­шего подразделения, а также бизнес-подразделе­ний, которые вы обслуживаете, будут выражать несогласие с тем, что их каждодневные способно­сти не нуждаются в больших инвестициях.

В краткосрочной перспективе вам придется приспосабливать ваш подход и к индивидуаль­ным приоритетам каждого подразделения, и к культуре вашей организации. Но если у вас нет четких и последовательных представлений о том, как сбалансировать преимущества и недостатки, правильно расставив приоритеты, то в долго­срочной перспективе вам никогда не удастся мобилизовать ресурсы (в том числе и ваше вни­мание), необходимые для достижения стратеги­ческих целей.

Шаблон операционной модели

При более осознанном подходе к распределению инвестиций по разным каналам возросла по­требность в эффективном исполнении решений. Функциональный шаблон — это план, в деталях разъясняющий, как этого достичь: как вы будете приносить наибольшую прибыль организации в целом, как вы будете работать в сотрудничестве с другими подразделениями для обеспечения максимальной прибыли, как вы будете непрерывно повышать эффективность своей деятельности.

Разрабатывая шаблон, вам следует вновь пере­осмыслить права принятия решений (от кого за­висит окончательное утверждение документа), все процессы и инструменты. Следует также чет­ко определить способы оценки эффективности деятельности — как на функциональном уровне, так и на уровне конкретных видов деятельности каждого подразделения (см. «Измеряя функцио­нальные способности»). Данный шаблон содер­жит несколько ключевых элементов, которые в прошлом могли ускользнуть от вашего внимания. Например, вы можете пересмотреть распределе­ние ролей и ответственности в вашей организа­ционной структуре наряду с существующими мо­делями централизации и децентрализации.

Развитию отличительных способностей пой­дет на пользу наличие глобальных центров пере­довых технологий или даже организационной структуры, созданной вокруг них. Потенциал, необходимый для повышения конкурентоспособ­ности, может естественным образом включать в себя более децентрализованные операции. Либо возможен вариант, когда наиболее подходящим будет использование центров общего обслужи­вания. Большая часть общего бизнес-потенциала может быть передана на аутсорсинг. Для принятия этих решений вам необходимо сотрудничать с руководителями производствен­ных подразделений и других вспомогательных отделов.

Например, разработка нового продук­та может потребовать налаживания совместной деятельности ГТ-отдела, отделов НИОКР, марке­тинга и продаж. Отделам маркетинга и продаж потребуется улучшить их способности по зонди­рованию рынка для лучшего понимания желаний клиентов, а производственному отделу и отделу НИОКР нужно будет использовать эти аналити­ческие наработки для создания нового продукта. От IT-отдела потребуется инфраструктура для обеспечения сотрудничества и обмена инфор­мацией. Какие переговоры (и с кем) нужно про­вести, чтобы убедиться, что эти новые системы и структуры будут работоспособными?

Руководство изнутри

Если вы функциональный руководитель, то сей­час ваша миссия становится как никогда трудной. Ваша роль — самая важная в каждом аспекте: в определении возможностей, разработке процес­сов, инструментов и процедур и в конечном итоге в реализации стратегии. От ваших личных ка­честв руководителя — навыков межличностного общения и стратегического анализа — напрямую зависит успех не только вашего подразделения, но и всей компании. В самой важной части ва­шей работы — развитии отличительных способ­ностей — вы разделяете полномочия с другими подразделениями и отделами, а не стремитесь к одностороннему контролю.

Вам потребуется до­статочно высокий уровень доверия и принципи­альности, чтобы консультировать руководителей бизнес-подразделений и даже говорить им горь­кую правду — например, о том, что их приорите­ты противоречат общим приоритетам компании. По мере того как действия компании будут ста­новиться более согласованными, вам, возможно, довольно часто придется помогать другим под­разделениям формировать или развивать их от­личительные способности — и отказываться от инвестиций, которые больше не соответствуют поставленным задачам. Это может означать рез­кий отход от роли сервисного бюро, где ваша зада­ча — выполнять каждое требование.

Ваша новая стратегическая роль — помогать устанавливать и поддерживать приоритеты, и ради этого вы иногда будете вынуждены говорить «нет». Даже если руководители поддерживают идею высокой согласованности действий, сама организация может не сразу начать движение в этом направ­лении. Все согласны с тем, что количество проек­тов нужно сократить, но только если речь идет о чужих проектах. В организациях, где принимают идею согласованности, слишком большая цен­трализация может оказаться недостатком; вам также придется принимать меры предосторож­ности против правил и процедур в вашем подраз­делении, организованных по принципу «сверху вниз», которые подавляют творчество и мешают эффективно выполнять пожелания клиентов.

Хорошо продуманная и качественно выпол­ненная функциональная программа значительно упрощает задачу. Как только вам удастся опреде­лить приоритеты, довести их до общего сведения и разработать четкий и корректный функцио­нальный проект, вы уже не будете действовать в одиночку. Собрав воедино все указанные выше аспекты и открыто обсудив их, вы укрепите со­гласованность между корпоративным центром, руководителями местных бизнес-подразделений и вашей собственной командой. Как только вы сформируете привычку отказываться от множе­ственных приоритетов и фокусировать внимание на нескольких наиболее важных способностях, вы начнете развиваться как руководитель. Когда компания выберет стратегию, основанную на отличительных способностях, и от вас и вашего подразделения потребуется всецело поддержать ее, вы и ваша команда будете готовы к этому.