Управление командой во время экономического шторма требует принципиально иных навыков, чем в штиль. В минуту опасности у большинства сотрудников компании включается инстинкт индивидуального выживания («Спасайся кто может!»), так что главным для капитана становится сохранить команду как единое целое и поддержать в ней чувство локтя.

Все команды формируются управляющим компании на берегу — под текущие и планируемые бизнес-задачи. Они представляют собой «коллекцию» профессионалов (с разной специализацией и набором компетенций), способных преодолеть стремление к личной власти ради сохранения целого и взаимодействовать на основе доверия. В командах не может быть начальника: статус неформального лидера, как правило, переходит от одного человека к другому в зависимости от появляющихся задач. Все резко меняется, когда команда отправляется в морское плавание — попадает в хаотическую среду. В этот момент формат общения резко меняется: без капитана уже не обойтись. Однако образ действий лидера в команде заметно отличается от поведения начальника в привычной иерархической системе, в том числе принятой на обычном корабле. Появившийся лидер все время остается в тени, используя такой стиль управления, как невмешательство, и оказывая опосредованное воздействие на остальных членов команды по мере необходимости. При этом его вклад в то, что команда сохраняет драйв и кураж и без жалоб преодолевает трудности, весьма значителен. Такая «двоичная» система управления вполне нормальна и прекрасно функционирует в обычных условиях. Но при первых признаках надвигающейся бури требуется гораздо большая централизация руководства. Даже в таком демократическом образовании, как команда.

Сохранение команды как единого целого в эпоху потрясений требует от лидера ювелирного управления, в котором нет места прямым указаниям вроде «упал — отжался». Система должна оставаться гибкой. С одной стороны, за всеми членами команды должна сохраняться их автономность, право принимать решения и брать ответственность на себя. С другой — они должны постоянно чувствовать своего лидера как центр коллективной ответственности, который поддерживает, дублирует, сопутствует им в их делах и решениях. Человеку, который берет на себя эту роль в команде, необходим максимальный уровень развития лидерских качеств: мудрости, терпения, харизмы, а также навыков управления сложными потоками информации. Как и управляющий компании, лидер должен непрерывно сканировать состояние отдельных людей, команды в целом, компании и внешней среды.

Главная задача лидера в состоянии хаоса — сохранить сплоченность всех партнеров. Это непросто. Проблема в том, что в кризисные времена у людей автоматически включается инстинкт персонального выживания. К чему это приведет, зависит от уровня духовного развития человека: у многих стратегия выживания перестает быть коллективной, они «задраиваются» в отсеке семьи или даже собственного «я» и пытаются так переждать невзгоды, в то время как для спасения общего корабля требуется крепить такелаж и лезть на мачты — убирать паруса. Испытания проявляют характер и просвечивают человека насквозь, часто раскрывая его не с лучшей стороны. В этот момент мы можем наблюдать все издержки командообразования: на такие тонкие материи, как человеческая душа, в стабильные времена никто не обращал внимания. Руководитель, который в свое время выбрал, собрал, сплотил и обучил людей с определенными параметрами, опирался скорее на профессиональные, чем на «родовые» признаки, избегая всех сложных нюансов, связанных с особенностями личности. Однако именно теперь все скрытые изъяны вылезут на поверхность. Чтобы добиться подлинной сыгранности команды, требуется в конце концов совместно пройти через несколько циклов «штиль — шторм». Спортсменам в командных видах спорта, сколь бы великолепной индивидуальной техникой они ни обладали, требуются годы совместных тренировок, чтобы отработать бесконечные нюансы группового взаимодействия. Психология всегда была слабым местом любых, даже очень сплоченных команд. Во время шторма наружу выходят страхи, комплексы и обиды, которые разрывают людей изнутри и разрушают ощущение единства. Система начинает вибрировать, и задача лидера — обеспечить былую сплоченность, пусть даже искусственными средствами. «Пропаганда» должна стать его ежедневной рутиной: нужно буквально «ездить по ушам», день за днем напоминая коллегам о ценностях, целях, задачах и прочих ориентирах. Делать это необходимо и в разговорах, и в переписке, и даже в ситуациях, которые выходят за рамки профессионального общения. В идеале лидер должен обладать высокой сенсорной чувствительностью, умением видеть людей насквозь и не стесняться, если чувствует, что с человеком что-то не так, прижать его к стенке и подробно обо всем расспросить. Ведь лидер во время шторма — еще и практикующий психотерапевт.

Работа в команде в условиях хаоса требует постоянной балансировки. Именно поэтому во многих компаниях — американских и японских — существует обряд, который в России воспринимается как смешной и нелепый: сотрудники становятся в круг, сплетаются руками и начинают вместе скандировать какие-то речовки. Подобным тактильным образом они делятся энергетикой и своими проблемами, настраиваясь и синхронизируя свои ощущения с состоянием других партнеров. Чтобы каждому в команде понимать свое место в общем строю, требуется не только дирижер и наличие партитуры. Остро необходимо чувство локтя. После выполнения сложной задачи нужна разгрузка, в противном случае с каждым разом человеку будет сложнее справляться со все возрастающим внешним давлением.

В американских фильмах, как правило, мы видим странные форматы команд: супергерои без роздыха, в ежесекундном режиме спасают мир от гигантских комаров, инопланетной плесени и всего чего угодно. Однако на самом деле все не так просто. Люди не роботы, они очень быстро устают и часто срываются, хотя об этом редко снимают фильмы. Одно из главных проявлений человеческих слабостей заключается в том, что люди боятся признаваться в них. Способность позвать кого-то на помощь и вовсе свойственна единицам. Большинство предпочитает геройствовать вопреки всему — из чувства ложной гордости или чтобы сохранить лицо. Таким образом люди привыкают жить в одном коконе вместе со своими эмоциями и страхами — и рано или поздно срываются. Чтобы команда не погибла во цвете лет, лидеры должны навязывать жесткое — возможно, в виде инструкций — требование: коллегам надлежит самостоятельно следить за своими параметрами, здоровьем, уметь обращаться за помощью, а в конце каждой выполненной задачи (или под занавес рабочего дня) — разгружаться: человек обязан открыться и рассказать о том, «что было не так», какие сомнения и страхи он испытывал. Еще один важный аспект, которому лидер должен уделять особое внимание в условиях высоких скоростей, — информационные потоки. Чтобы информационное поле оставалось прозрачным, а работа всех партнеров — синхронизированной, необходимо поддерживать высокий уровень открытости всех членов команды. В данном случае — профессиональной открытости, которая так сложно дается сотрудникам российских компаний. У меня есть коллега, обладающий чрезвычайно полезным и очень редким свойством. Каждое утро он рассылает всем членам команды письма, которые всякий раз начинаются одинаково: «Здравствуйте, сегодня у меня такие-то планы… Просьба сообщить мне, где кто находится». Такая своеобразная перекличка позволяет не терять связь с партнерами и всегда быть в курсе происходящего, даже если коллеги разбросаны по миру. Этот принцип взаимодействия напоминает электросеть, которая сама себя проверяет — отправляя импульс и прислушиваясь, как откликаются приборы. Намного более знакомой для всех является ситуация, когда партнер на вопрос о планах отвечает: «А вам зачем?» Защита своей территории — распространенная модель поведения, ее мы видим сплошь и рядом. Бесконечно конкурируя внутри компании за проекты, объемы работы, бюджеты и рабочие места, люди привыкли пребывать в состоянии глубокой обороны: они предпочитают держать язык за зубами, а рассказывая о своих делах, особо не вдаваться в детали. Исключение составляют немногие, а именно те, по отношению к которым сформировалась эмоциональная привязанность. Достичь командности в западном понимании, когда люди готовы (и обязаны) делиться информацией ради общего дела, даже несмотря на возможную антипатию, у нас крайне сложно.

Турбулентные времена наиболее благоприятны для конфликтов, стычек и выплеска агрессии. Следует ли лидеру команды гасить все негативные проявления людей, в том числе те, что сопровождаются нецензурными выражениями? Скорее, нет (если только речь не идет о серьезных разборках и переходе в плоскость оценки чужих компетенций). Мелкие перепалки помогают сбрасывать негативную энергию и выпускать пар, в то время как культ «ледяного климата» с подавлением эмоций обязательно в конце концов приведет к взрыву. Именно поэтому членам команды так показаны совместные выезды на мероприятия, связанные с физической активностью.

Не менее важная задача для лидера — поддержание скоростей протекания информационных потоков. Технологически вроде бы это очень просто: достаточно повесить на шею каждому телефон и научить всех быстро снимать трубку. Намного сложнее добиться отсутствия разночтений в восприятии терминов и смыслов. А значит, нужно заранее договариваться, а также уточнять по ходу, что мы имеем в виду. Что «огурец — это вытянутый зеленый овощ», а «повернуть налево» — означает «налево» в прямом, а не зеркальном восприятии. Лидер должен быстро находить и ликвидировать инфоразрывы. В моей практике был опыт довольно странного общения с человеком, который в свое время конструировал для меня технически сложный объект. Долгое время мы не могли найти с ним общий язык, и происходило это до тех пор, пока я не поняла, чем вызвана нестыковка. Выяснилось, что у конструктора особый взгляд на мир: он видит и описывает объекты сзади, в то время как обычный человек всегда начинает с «фасада».

В коммуникациях в период турбулентности и высоких скоростей нелишне прибегать к «языку морских флажков»: с помощью языка точных и ясных команд (в том числе в повелительном наклонении) можно научиться очень быстро передавать даже самые сложные смыслы, что пригодится в ситуациях, когда времени на пространные разговоры не окажется. Создание кодов тоже требует предварительной работы, иногда — разработки инструкции, позволяющей партнеру научиться все схватывать на лету. Наша задача — добиться того, чтобы, услышав слова «скальпель, тампон, зажим», человек выбрал из десятка инструментов только те, которые нужны.

Продуктивная работа команды — это всегда прочные тылы, которые должны обеспечивать остальной коллектив, отвечающий за протекание штатных процессов в организации. Проблема в том, что обычно такие люди живут в другом режиме и оперируют другими скоростями. А потому своими действиями они могут невольно вставлять палки в колеса быстро несущемуся экипажу суперкоманды. Необходимость синхронизировать действия различных подразделений — стандартная часть работы управляющего, однако часто о ней забывают: люди не знают, что делают коллеги из других подразделений, и уж тем более не в курсе существования сложного проекта, которым уже давно занимаются специально обученные люди. Однако команда не является вещью в себе. Это точно такая же часть организма, как и все остальные, поэтому отдельная задача управляющего — построить информационные потоки, позволяющие наладить связь команды с теми, кто остался на берегу.